Perspectives

Le recours à un family office ne répond pas aux besoins de toutes les familles, et pour certaines, il ne s’imposera jamais. . D’autres atteignent un stade où le coût de l’absence d’un cadre cohérent – en termes de temps, de confusion, d’opportunités manquées et de risques évitables – dépasse celui de sa mise en place.

Les signes sont généralement cumulatifs :

• Les décisions sont sans cesse réexaminées car la première réponse n’était pas suffisamment fondée.
• Différents conseillers partent d’hypothèses qui ne sont plus alignées.
• Les rapports ne donnent pas une image claire de la situation dans son ensemble.
• Les questions relatives à la succession sont soulevées de plus en plus souvent, mais restent sans réponse.
• Les mêmes sujets sont souvent repris séparément avec différents conseillers..

Un family office, qu’il soit interne ou externe, s’avère utile lorsque ces schémas commencent à limiter la capacité de la famille à agir en toute confiance.

L’essentiel est de le concevoir en fonction de la réalité actuelle, et non d’un avenir imaginaire. Une structure modeste, bien utilisée, vaut mieux qu’un édifice sophistiqué que personne n’habite.

La question « Quand faut-il impliquer la nouvelle génération ? » est souvent posée comme s’il existait un âge ou un moment idéal. Ce n’est pas le cas. Ce qui importe davantage, c’est la forme que prend cette implication.

Certains principes s’imposent généralement :

• Commencez par l’information. Il est difficile d’assumer la responsabilité de structures que l’on ne comprend pas, même à un niveau général.
• Adaptez les responsabilités au niveau de préparation. Les rôles symboliques ne satisfont personne ; une responsabilité excessive trop tôt peut être écrasante.
• Confiez des tâches concrètes et bien délimitées. Examiner une initiative philanthropique spécifique, rejoindre un projet bien défini ou superviser une petite partie du portefeuille peuvent tous constituer des points de départ utiles.
• Laissez la place aux questions. Les plus jeunes membres de la famille ont besoin d’espace pour poser des questions qui peuvent sembler élémentaires sans craindre de trahir leur ignorance.

Un family office peut aider en concevant ces étapes de manière réfléchie plutôt que de les laisser au hasard. L’objectif n’est pas de « former » les successeurs de manière abstraite, mais de les initier, progressivement, au véritable travail de gestion dans un contexte où les erreurs sont surmontables et où l’apprentissage est explicite.

Si un rapport n’est pas lu, c’est un échec, quelle que soit sa précision.

Les familles n’ont pas nécessairement besoin de davantage de graphiques, de notes de bas de page ou de tableaux de bord. Elles ont avant tout besoin de rapports clairs, qui apportent des réponses concrètes aux questions essentielles:

• « Quelle est notre situation d’ensemble ? »
• « Qu’est-ce qui a evolué depuis le dernier point ? »
• « Quelles décisions appellent une attention immédiate ? »
• « Certains éléments s’écartent-ils du cadre ou des orientations convenus ?»

Concevoir des rapports autour de ces questions exige de la retenue :

• Limitez la longueur des rapports principaux à un format raisonnable, en proposant des renvois clairs vers des informations détaillées pour ceux qui le souhaitent.
• Utilisez des définitions cohérentes dans toutes les sources afin que les comparaisons soient pertinentes.
• Mettez en évidence les domaines qui nécessitent véritablement une attention particulière, plutôt que de traiter tous les éléments avec le même degré d’urgence.

Une bonne pratique consiste à se demander, pour chaque rapport récurrent : « Quelle décision ce rapport vient-il étayer ? » Si personne ne peut y répondre, le rapport doit probablement être repensé ou supprimé.

Les rapports ne doivent pas être une épreuve d’endurance. Ils doivent être un outil qui aide les familles à exercer leur jugement, ensemble.

Les familles disposant d’un patrimoine important souffrent rarement d’un manque de conseils. La question n’est que rarement : « Connaissons-nous quelqu’un ? » Elle est plus souvent : « Comment savoir qui écouter, et quand ? »

Ajouter un conseiller supplémentaire à un groupe déjà surchargé peut aggraver le problème plutôt que de le résoudre. C’est pourquoi la sélection de conseillers spécialisés doit s’appuyer sur deux critères :

• La compétence dans le domaine concerné. C’est le critère de base.
• Capacité à travailler au sein d’une structure coordonnée. C’est là que de nombreux conseillers, par ailleurs excellents, échouent.

Dans la pratique, ce deuxième critère comprend :

• La volonté de reconnaître les limites de leur mandat.
• La capacité à travailler aux côtés d’autres conseillers sans chercher à contrôler tous les aspects d’un dossier.
• Une vision claire de ce qu’ils doivent savoir de la part des autres pour pouvoir prodiguer des conseils avisés.
• La rigueur nécessaire pour consigner son raisonnement de manière à pouvoir le partager.

Les familles peuvent s’aider elles-mêmes en étant claires dès le départ :

• « Voici la question à laquelle nous cherchons à répondre. »
• « Voici les autres conseillers impliqués et ce qu’ils font. »
• « Voici comment votre travail sera utilisé dans un contexte plus large. »

Les conseillers qui ne se sentent pas à l’aise avec ce niveau de transparence ne sont peut-être pas adaptés à l’environnement d’un family office, aussi solides que soient leurs compétences techniques.

L’objectif n’est pas de créer un forum où s’affrontent des opinions divergentes, mais de constituer un petit groupe coordonné de spécialistes dont les travaux peuvent être intégrés sans nécessiter de traduction constante.

Il est tentant d’envisager les enjeux transfrontaliers sous un angle purement technique. Législation, traités, obligations de déclaration, régimes réglementaires : tous ces éléments ont leur importance et requièrent l’attention de spécialistes. Mais derrière tout cela se cache une vérité plus simple : les familles transfrontalières restent des familles.

Ce qui change lorsque plusieurs juridictions sont concernées, ce n’est pas la nécessité de faire preuve de discernement, mais le coût de l’erreur.

Une famille dont les différentes branches vivent dans des pays différents, avec des structures et des entreprises dispersées en conséquence, est confrontée à un double défi :

• Technique : s’assurer que les structures sont adaptées à leur objectif et conformes dans chaque juridiction concernée.
• Organisationnel: veiller à ce que les décisions prises pour des raisons techniques ne fragmentent pas la gouvernance ni n’érodent la confiance.

La dimension organisationnelle est souvent négligée. Une structure mise en place pour répondre à un enjeu fiscal précis dans une juridiction donnée peut, faute d’être clairement expliquée et convenablement administrée, susciter incompréhension ou ressentiment dans d’autres pays.Un conseiller intervenant dans une juridiction peut ignorer les conseils prodigués dans une autre, et inversement. Dans la durée, la famille peut ainsi voir s’accumuler des décisions pertinentes prises isolément, mais qui, considérées dans leur ensemble, ne dessinent pas une ligne cohérente.

La solution ne consiste pas à tout centraliser en un seul endroit, mais à centraliser la compréhension :

• Une personne, qu'elle fasse partie de la famille ou du family office, doit avoir une vision globale et cohérente de l'ensemble.
• Les décisions ayant des implications transfrontalières doivent être discutées dans un cadre permettant de mettre en évidence ces implications avant qu’elles ne soient définitivement ancrées.
• Les conseillers doivent être sélectionnés et informés en tenant compte de la situation dans son ensemble, et non pas uniquement de leur domaine de compétence spécifique.

La complexité technique exigera toujours des solutions techniques. Mais sans un cadre humain permettant de prendre et d’expliquer ces décisions, même les meilleures structures peuvent paraître fragiles.

La philanthropie est souvent au cœur même de l’identité d’une famille. C’est l’un des rares domaines où les valeurs, le capital et l’action se rejoignent de manière relativement visible.

Gérée avec désinvolture, la philanthropie peut se limiter à une série de chèques bien intentionnés. Gérée de manière réfléchie, elle peut devenir un terrain d’essai pour la gouvernance et le développement de la prochaine génération.

Les familles les plus efficaces considèrent l’activité philanthropique comme une discipline à part entière :

• elles définissent les objectifs qu’elles souhaitent atteindre et l’horizon temporel sur lequel elles souhaitent les atteindre elles.
• Elles décident qui a son mot à dire dans les décisions de financement et à quel titre.
• Elles examinent quels instruments – des dons personnels aux fonds conseillés par les donateurs en passant par les fondations – correspondent le mieux à leurs intentions et à leur appétit pour la gestion administrative.
• Elles prévoient des bilans : une réflexion périodique visant à vérifier si leurs dons sont toujours en adéquation avec leurs objectifs déclarés.

Comme les décisions philanthropiques comportent souvent moins de risques financiers immédiats que les décisions d’investissement ou structurelles, elles peuvent offrir un cadre utile dans lequel les plus jeunes membres de la famille commencent à exercer leur jugement. Ils apprennent à peser des revendications contradictoires, à lire les propositions d’un œil critique, à justifier leurs décisions auprès des autres et à assumer les conséquences de leurs choix.

Si la philanthropie est abordée de cette manière, elle s’inscrit dans la gouvernance plutôt que d’en être un simple complément. Elle contribue à ancrer des habitudes de délibération et de responsabilité partagée qui pourront ensuite s’appliquer à d’autres domaines de la vie familiale.

Le danger réside dans le fait de traiter la philanthropie comme un geste symbolique tout en s’attendant à ce qu’elle apporte des avantages concrets en matière de gouvernance. Ce sont la structure et le sérieux qui en font un terrain d’essai plutôt qu’une activité secondaire.

Dans de nombreuses familles, la « succession » est considérée comme un événement ponctuel : un passage de relais, souvent consigné dans des documents juridiques et parfois marqué par une réunion de famille. La réalité est plus prosaïque, et plus exigeante. La succession est un processus qui s’étend sur plusieurs années, au cours desquelles les responsabilités sont progressivement partagées, mises à l’épreuve et clarifiées.

On observe souvent que la génération aînée craint que le fait d’évoquer la succession soit interprété comme le signe d’un retrait imminent. La génération suivante, quant à elle, peut percevoir ce silence comme un manque de confiance. Aucune de ces deux perspectives n’est tout à fait juste, mais elles sont toutes deux compréhensibles.

Pour briser ce schéma, il faut changer de perspective.

Plutôt que de se demander à quel moment la transmission interviendra, il est souvent plus pertinent de s’interroger sur les modalités d’une implication progressive de la génération suivante::

• « À quelles décisions la génération suivante devrait-elle être associée dès aujourd’hui, et dans quel rôle ? »
• « Quelles responsabilités pourraient être conifées progressivment en toute sécurité afin de lui permettre d’acquérir de l’expérience ? »
• « De quelles informations doitt-elle disposer pour apporter une contribution significative ? »
• « Quelles décisions doivent demeurer du ressort de la génération actuelle, et pourquoi ? »

Ce recadrage transforme la succession en préparation. Il reconnaît que l’autorité peut être partagée à différents niveaux, et que l’expérience s’acquiert par la pratique, et non par une simple désignation ponctuelle.

Les structures formelles ont leur place. Les testaments, les fiducies, les pactes d’actionnaires et les documents de gouvernance ont tous leur importance. Mais ils viennent s’ajouter, plutôt que de se substituer, au travail de longue haleine consistant à instaurer la compréhension et la confiance.

Les familles qui considèrent la succession comme une préparation plutôt que comme une annonce ont tendance à former des successeurs qui ne sont ni précipités soudainement dans leurs responsabilités, ni laissés indéfiniment dans l’attente. Elles constatent également souvent que, lorsque les transferts formels ont enfin lieu, elles ne font que confirmer une réalité qui existe déjà, plutôt que d’essayer d’en créer une du jour au lendemain.

De nombreuses familles partent du principe que la supervision consiste à remettre en cause les décisions des gestionnaires. Ce n’est pas le cas. Bien menée, la supervision consiste à définir le rôle de chaque mandat, à vérifier que la réalité correspond toujours à ce rôle et à disposer d’un processus clair pour identifier les cas où ce n’est pas le cas.

Les difficultés pratiques commencent lorsque personne n’a pris le temps de définir clairement la mission de chaque gestionnaire. Les portefeuilles deviennent alors un simple ensemble de relations plutôt qu’une structure mûrement réfléchie. Un mandat peut exister parce qu’un conseiller particulier s’est montré convaincant il y a quinze ans. Un autre parce qu’il offrait une solution intéressante à un problème spécifique à un moment donné. Un troisième pour des raisons géographiques ou fiscales.

La gestion d’un tel portefeuille exige trois principes :

• Une vision cohérente de l’ensemble. Cela semble évident, mais fait souvent défaut. Sans une vision unique et fiable de la position globale, les familles se retrouvent à réagir à des rapports individuels.
• Une définition claire des rôles liés aux mandats. Pour chaque gestionnaire : quelle est sa mission ? Le rendement à lui seul ne constitue pas une réponse suffisante. Le mandat vise-t-il à assurer la diversification, à générer des revenus, à offrir une exposition opportuniste, à protéger contre l’inflation ou autre chose encore ? Sur quelle période doit-il être évalué ?
• Des critères de réévaluation bien définis. Dans quelles conditions la famille doit-elle réexaminer la relation ? Les changements au niveau du personnel, des processus, des honoraires, des capacités ou des rôles au sein du portefeuille peuvent tous être pertinents.

Si ces règles sont en place, la supervision ne nécessite pas d’ingérence constante. Elle exige une attention portée aux moments opportuns, sur les bonnes questions.

Les familles craignent parfois que la mise en place d’une structure plus rigoureuse ne nuise à leurs relations avec les gestionnaires qu’elles apprécient et respectent. Dans la pratique, les gestionnaires de qualité apprécient de disposer d’un cadre clair quant aux attentes de la famille et à l’étendue de leur rôle. Cette clarté leur permet d’aligner plus étroitement leur action sur les objectifs poursuivis et de limiter les risques d’incompréhension.

La supervision n’a pas vocation à susciter de l’inquiétude : elle relève simplement d’une gouvernance rigoureuse et responsable..

Au moment où une offre non contraignante est présentée, la plupart des fondateurs sont déjà pleinement engagés dans les négociations. C’est rarement le meilleur moment pour commencer à réfléchir à ce que la transaction signifiera pour la famille.

Les aspects financiers d’une cession – valorisation, composition de la contrepartie, clauses d’earn-out, comptes séquestres – ont tendance à dominer les premières discussions. Ils sont importants, mais ils ne répondent pas aux questions qui façonneront la vie après la conclusion de la transaction :

• Quelle part du capital doit être considérée comme à long terme, et quelle part comme flexible ?
• Quelle est la capacité de la famille à supporter une concentration accrue ou un manque d'illiquidité ?
• Comment les décisions seront-elles prises lorsqu’il n’y aura plus d’activité opérationnelle sur laquelle concentrer l’attention par défaut ?
• Quel rôle, le cas échéant, la prochaine génération devrait-elle jouer au cours de la première décennie suivant une transaction ?

Ces questions doivent être abordées en amont, car les réponses apportées conditionnent directement la conception de l’opération. Ainsi, une famille soucieuse de préserver durablement une part déterminée de son capital n’abordera pas de la même manière l’allocation entre liquidités et participations, ni le rythme de ses futurs engagements entrepreneuriaux.

Un travail préparatoire rigoureux comprend souvent :

• Clarifier les intentions du fondateur en dehors du cadre financier : où il compte consacrer son temps, quelles responsabilités il souhaite conserver et celles auxquelles il est prêt à renoncer.
• Identifier quels conseillers continueront à jouer un rôle central une fois l’opération finalisée, et lesquels sont principalement axés sur la transaction.
• Mettre en place un cadre de gouvernance de base pour le capital post-transaction, même si les montants en jeu ne sont pas encore connus.

Les familles qui effectuent ce travail en amont ont tendance à décrire la vente finale comme exigeante, mais pas déstabilisante. Celles qui la reportent constatent souvent qu’une fois le soulagement immédiat passé, elles se retrouvent à essayer de mettre en place une structure autour de décisions qui ont déjà été prises.

La cession d’une entreprise n’est pas simplement un événement de liquidité. C’est le moment où la discipline qui a permis de bâtir la fortune doit se traduire par une discipline différente – moins axée sur la croissance à tout prix et davantage sur la gestion responsable à long terme.

Aux premiers stades de la création de patrimoine, la gouvernance informelle fonctionne souvent car la réalité est simple. Une ou deux personnes prennent la plupart des décisions. Les structures sont relativement simples. Les conseillers savent qui contacter. L’inconvénient de cette informalité n’apparaît qu’ultérieurement, lorsque le contexte a changé mais que les méthodes de travail sont restées les mêmes.

Lorsque plusieurs générations sont impliquées, que les actifs sont répartis entre plusieurs entités et que les relations avec les conseillers se sont multipliées, l’absence de cadre clair devient une source de risque à part entière. Les décisions dépendent de la disponibilité plutôt que d’un processus. L’information est répartie de manière inégale. Les membres de la famille ne savent pas toujours qui est responsable de quoi, ni même qui doit être présent lors des réunions.

L’intérêt de mettre en place une gouvernance n’est pas de « professionnaliser » la famille dans un sens abstrait. Il s’agit de rendre une réalité complexe intelligible et gérable.

Un bon point de départ est généralement modeste et concret :

• Recensez les décisions qui ont une incidence réelle sur le fonctionnement de la famille.
• Précisez, pour chacune d’elles, qui décide, qui est consulté et qui est informé.
• Repérez celles qui donnent régulièrement lieu à des tensions ou à des incompréhensions.
• Examinez enfin si certaines décisions résultent davantage de l’habitude ou de l’inaction que d’un choix délibéré.

Des tendances se dessinent rapidement lorsque cette démarche est menée en toute honnêteté. Les familles découvrent souvent qu’un même petit groupe assume de manière informelle bien plus de responsabilités que quiconque ne le pensait, ou qu’une partie de la famille est tenue au courant des informations tandis qu’une autre est laissée dans l’incertitude. Elles peuvent également constater que l’on demande à des conseillers d’agir sans qu’ils sachent clairement quelle sera la suite donnée à leurs conseils.

À partir de là, la gouvernance peut se développer en fonction des besoins :

• Une réunion annuelle avec un ordre du jour défini peut suffire à certaines familles.
• D’autres peuvent souhaiter officialiser un comité d’investissement ou de philanthropie, doté d’un mandat clair.
• Dans des cas plus complexes, un conseil de famille ou un organe similaire peut s’avérer nécessaire.

L’essentiel est que la gouvernance s’ancre dans les réalités du fonctionnement effectif de la famille, et non dans un modèle importé d’ailleurs.

Voici un test utile : si un événement grave survenait demain – un décès, un besoin soudain de liquidités, un litige juridique –, la famille saurait-elle qui a le pouvoir d’agir, où trouver les informations nécessaires et quels conseillers seraient sollicités ? Si la réponse n’est pas raisonnablement claire, le cadre de gouvernance est probablement en retard par rapport à la réalité qu’il est censé soutenir.